達(dá)達(dá)與京東不但藕斷絲連，還越發(fā)離不開彼此。8月23日，達(dá)達(dá)集團(tuán)宣布，京東零售CEO辛利軍將擔(dān)任達(dá)達(dá)集團(tuán)董事會主席，達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何輝劍升任達(dá)達(dá)集團(tuán)總裁。前者來自京東集團(tuán)，后者是達(dá)達(dá)集團(tuán)的老人，這也讓本次人事調(diào)整充滿了看點。6年前，京東外派自家業(yè)務(wù)“京東到家”與達(dá)達(dá)共同成立新公司，到如今空降高管“收回”達(dá)達(dá)，達(dá)達(dá)與京東，雙方在彼此的業(yè)務(wù)布局中始終有位置。此次調(diào)整也不難看出，京東意在提速布局零售新業(yè)務(wù)，而達(dá)達(dá)渴望更多流量注入。

“一把手”換人

本輪調(diào)整，達(dá)達(dá)集團(tuán)的新班子既保留了達(dá)達(dá)部分的原班人馬，也給來自京東集團(tuán)的高管騰出了新位置。何輝劍是達(dá)達(dá)集團(tuán)的老人，2014年加入京東到家，于2018年開始擔(dān)任達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁。辛利軍2012年正式加入京東，并在2021年成為京東零售首席執(zhí)行官。

調(diào)整后，達(dá)達(dá)集團(tuán)仍為獨立上市企業(yè)，CTO楊駿和CFO陳兆明等核心管理團(tuán)隊保持穩(wěn)定，中層管理者、基層團(tuán)隊的梯隊搭建完整，業(yè)務(wù)均正常推進(jìn)中。

但達(dá)達(dá)集團(tuán)董事會席位由原來的7個調(diào)整為6個，獨董比例增至一半。除辛利軍將加入董事會并擔(dān)任董事會主席外，達(dá)達(dá)集團(tuán)將新增何輝劍、沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜為董事，Laura Marie Butler和韓踐等人為獨董。京東集團(tuán)CEO徐雷、京東集團(tuán)CFO許冉、京東物流CEO余睿等人已向董事會遞交辭呈，自2022年8月31日起辭去公司董事。

京東與達(dá)達(dá)集團(tuán)的調(diào)整早有預(yù)兆。早在今年2月，京東宣布將持有達(dá)達(dá)約52%股份，后續(xù)合并財務(wù)報表。當(dāng)時，達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人蒯佳祺曾表示，京東增持達(dá)達(dá)已于今年2月完成，達(dá)達(dá)期待與京東進(jìn)一步深化戰(zhàn)略合作。

實際上，兩者能有千絲萬縷的關(guān)系并存有交集，是件水到渠成的事情。2014年6月達(dá)達(dá)成立，2015年4月京東到家正式上線，前者做眾包配送，后者被京東視為具有潛力的新業(yè)務(wù)。受力于外部競爭環(huán)境和內(nèi)部業(yè)務(wù)，京東到家與達(dá)達(dá)在2016年4月走到了一起合并為達(dá)達(dá)-京東到家，整合了原有的達(dá)達(dá)和京東眾包物流體系，并繼續(xù)使用達(dá)達(dá)品牌，O2O平臺則繼續(xù)使用“京東到家”品牌。

2019年12月，公司更名為達(dá)達(dá)集團(tuán)，但仍舊保留京東到家這塊招牌，并在各項業(yè)務(wù)上引入更多的京東流量。2020年6月5日，達(dá)達(dá)集團(tuán)在納斯達(dá)克掛牌上市，招股書顯示，京東集團(tuán)對達(dá)達(dá)集團(tuán)持股比例達(dá)47.4%，為第一大股東。2021年財報發(fā)布時，在達(dá)達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，京東集團(tuán)持股提升到了52.2%。

背靠京東“大樹”

事實也確實如此，達(dá)達(dá)從來不抗拒抱緊京東的“大腿”。根據(jù)達(dá)達(dá)集團(tuán)8月23日發(fā)布的財報顯示，京東在第二季度給達(dá)達(dá)集團(tuán)帶來的凈營收為15億元，遠(yuǎn)超達(dá)達(dá)快送業(yè)務(wù)營收的8億元。同時，京東為達(dá)達(dá)集團(tuán)貢獻(xiàn)的凈營收增速不容忽視，2020年和2021年，京東到家平臺營收分別同比增長109%和80%。

另一邊的京東同樣十分主動。去年3月，京東以8億美元認(rèn)購達(dá)達(dá)集團(tuán)新發(fā)行的普通股。并在去年10月宣布在主站首頁開辟“附近”入口，打造小時購中心化流量場，進(jìn)行流量導(dǎo)入。此外，從京東脫胎的京東到家近幾年在達(dá)達(dá)集團(tuán)的比重迅速攀升。財報數(shù)據(jù)顯示，2018至2021年，京東到家的業(yè)務(wù)營收分別為7.5億元、11億元、23.1億元和40.5億元，總營收占比也從39.2%、35.6%、40.2%一路攀升至2021年的58.9%。最近這一季度，京東到家的營收占比已經(jīng)達(dá)到65.2%。

不僅京東到家正逐漸成為達(dá)達(dá)集團(tuán)的營收支柱，京東也在對達(dá)達(dá)進(jìn)行持續(xù)的引流輸血。達(dá)達(dá)在京東營造的舒適圈內(nèi)，越來越離不開京東，將高管位置留一個給京東就變得不足為奇。

實際上，京東集團(tuán)近幾年在圍繞末端力推同城零售并迫切為之匹配即時配送力量。在今年3月的最后一次增持達(dá)達(dá)集團(tuán)之后，京東宣布成立“同城購業(yè)務(wù)部”，獨立于其他事業(yè)群。一位京東內(nèi)部人士向北京商報記者透露，同城購業(yè)務(wù)部屬于京東零售，目前有京喜拼拼、小時購等項目，自主權(quán)較大。在7月初的京東集團(tuán)戰(zhàn)略會上，同城購業(yè)務(wù)部也正式提出了未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)，即“一大三小”：“一大”為同城零售，“三小”則為布局外賣、到店綜合服務(wù)以及家政領(lǐng)域。

“從這兩年的競爭態(tài)勢來看，獨立于京東集團(tuán)體系的達(dá)達(dá)集團(tuán)在與競爭對手的競爭中不斷處于下風(fēng)，無論是用戶規(guī)模還是業(yè)績增長的差距越來越大。” 電商零售專家莊帥認(rèn)為，面對強(qiáng)大的競爭對手，京東需要以整個大集團(tuán)之力投入進(jìn)行競爭，否則差距只會越來越大。

另一方面，京東也需要達(dá)達(dá)集團(tuán)為自己開辟新的增長點。在電商各方面流量都已經(jīng)見頂?shù)那闆r下，據(jù)西南證券測算，2021年即時配送行業(yè)仍保持23%的增速，是當(dāng)前電商版圖中增速最高的一極。

“電商的本質(zhì)就是搬運工。” 零售行業(yè)專家胡春才告訴北京商報記者，“即時零售恰恰考驗的就是這個電商的本質(zhì)。末端配送市場，看的就是哪家能夠通過更高效、更低成本的運力讓品牌或者供應(yīng)商的貨物觸達(dá)消費者。”在他看來，京東集團(tuán)和達(dá)達(dá)集團(tuán)今天的舉動，就有機(jī)會讓達(dá)達(dá)的同城資源和京東本身的商流資源進(jìn)行同構(gòu)整合，配合協(xié)同物流，有機(jī)會實現(xiàn)降本增效。

合力競爭謀新流量

商流捆綁物流，是眾多即時配送企業(yè)達(dá)到的效果，并希望兩股流量能互相借力。如果京東與達(dá)達(dá)集團(tuán)之間的資源互通能再進(jìn)一步，前者天然的流量池會降低后者的獲客成本，更能帶動新流量的產(chǎn)生。

爭奪客流是從業(yè)者的統(tǒng)一舉動。近日，阿里巴巴宣布在原有的天貓超市、天貓國際、天貓奢侈品和考拉海購的基礎(chǔ)上，新增天貓?zhí)詫毶r和喵速達(dá)電器。不久后，餓了么也宣布和抖音達(dá)成合作，從內(nèi)容種草，到在線點單再到末端配送，抖音6億的日活流量池將很大程度上減少餓了么的獲客難度。

從體量上來看，僅同城業(yè)務(wù)一項，京東到家和穩(wěn)坐即時配送頭把交椅的美團(tuán)同城業(yè)務(wù)閃購差距也并不小。對比兩家財報可見，2021年京東到家平臺GMV為431億元，2021年美團(tuán)閃購GMV則為814億元。此外，扎根同城配送業(yè)務(wù)數(shù)年的餓了么，也咬住市場不放，行業(yè)的競爭激烈度可見一斑。

值得注意的是，提供最快30分鐘送達(dá)的生鮮電商、有自己配送團(tuán)隊的商超、從快遞企業(yè)發(fā)展出來的同城配送等，均與京東到家和京東超市小時購業(yè)務(wù)形成對壘，市場足夠大、消費者足夠熱情，但并不妨礙企業(yè)要一爭高低。

末端即時配送市場，尚且有更多的空間能讓參與者想象。根據(jù)中研產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2021年，即時配送服務(wù)行業(yè)訂單規(guī)模為279億單，預(yù)計2026年，即時配送服務(wù)行業(yè)訂單規(guī)模將接近千億量級。數(shù)據(jù)顯示，同城即時配送的需求約90%來自一二線城市。近年來，三四線城市的市場需求也有所增長，但渠道仍未完全打開。

“消費者用腳投票，京東在線下商戶拓展和城市化運營方面還需要有更為明顯的優(yōu)勢才行。”莊帥認(rèn)為，眼下，京東到家需要培養(yǎng)城市運營經(jīng)理為超市做培訓(xùn)監(jiān)督，還需要配套相應(yīng)的處罰和賠償機(jī)制。

此外，達(dá)達(dá)想要更好地融入京東自有的供應(yīng)鏈體系，也要費一番功夫。“達(dá)達(dá)和京東物流原來是兩個不同的腦袋在運作，融合之后，難免會存在互搏情況。”胡春才說道，達(dá)達(dá)需要盡快與京東自營體系下的資源進(jìn)行整合。通過高效協(xié)同，才有可能以相同的服務(wù)成本獲得較高的毛利;或者進(jìn)一步降低服務(wù)成本，從而通過價格優(yōu)勢獲得更多的市場份額。