很多企業(yè)可能還沒意識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本的準(zhǔn)則,其實(shí)是適者生存。

嵌套到達(dá)爾文的“進(jìn)化論”體系中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)最終會被劃分為兩派：一類是被淘汰、被取代、被淹沒的loser；一類是幸存、優(yōu)勝和進(jìn)化的winner。

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全球疫情的動蕩中，意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型重要性的企業(yè)不在少數(shù)，但能想清楚下一步怎么走的卻少之又少。大家似乎都在等待那個(gè)“最佳實(shí)踐”橫空出世。

可時(shí)間終究不等人，推進(jìn)了幾年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，留下的“年終總結(jié)”卻是：費(fèi)錢又費(fèi)力，還沒效果。

根據(jù)麥肯錫報(bào)告，全球企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率不足30%。分崩離析、超出預(yù)算、遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計(jì)劃，被數(shù)字化轉(zhuǎn)型裹挾的大中小企業(yè)們，似乎正在失控。

開弓沒有回頭箭，只有踏入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)才明白，這條路一旦摁下開關(guān)，就沒有了回頭路。究竟該如何讓流血推動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目止血？只能從真實(shí)世界中尋找答案。

那些經(jīng)歷了信息化革命的企業(yè)，都曾花大價(jià)錢搭建自家的IT系統(tǒng)。如今數(shù)字化革命又匆匆而來，可以說，過去在IT上投資越多的企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的力度和決心就會越小。

食之無味，棄之可惜。

雖然企業(yè)知道遺留系統(tǒng)被取代是必然，但還是會抱有“多用一天是一天”的念頭。畢竟從現(xiàn)實(shí)意義上，斷舍離并非易事，企業(yè)如果決定全面上云，期間需要折騰網(wǎng)絡(luò)遷移、虛擬機(jī)遷移、數(shù)據(jù)遷移、應(yīng)用遷移等繁多龐雜的環(huán)節(jié)。

這正是為什么很多人說，中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型或許比大型企業(yè)更容易。

國外機(jī)構(gòu)Toca在調(diào)研了200名IT決策者之后發(fā)現(xiàn)，89%的受訪者表示，他們更愿意利用遺留系統(tǒng)來加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而不是重寫和重新構(gòu)建平臺。

但這樣也會帶來一些潛在問題，比如當(dāng)現(xiàn)代應(yīng)用程序需要與遺留應(yīng)用程序集成時(shí)，與過時(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)議、API和數(shù)據(jù)模型交互就成為一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。

進(jìn)也不是，退也不是，轉(zhuǎn)型中的企業(yè)們每天都在做著艱難的自我掙扎。

斷舍離不僅僅停留在技術(shù)層面?！拔乙郧熬陀X得數(shù)字化轉(zhuǎn)型是IT的事，數(shù)字化就是IT，就是一個(gè)系統(tǒng)。但慢慢才發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是組織的變革、思維的變革?！眹鴥?nèi)某上市企業(yè)董事長余悅對「科技新知」如此感嘆。

組織改革的前提，是業(yè)務(wù)流程的改革。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，甚至坊間還流傳著“不轉(zhuǎn)型的企業(yè)就是等死”的說法。驚慌失措的企業(yè)主們，也不管三七二十一，一股腦扎進(jìn)數(shù)字化浪潮中，可真正開始做的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)一頭霧水，不知從何開始。

是先挑選其中一個(gè)典型業(yè)務(wù)部門進(jìn)行最小單元測試，還是從最初就定好多管齊下的規(guī)矩？

業(yè)務(wù)數(shù)字化的前提是標(biāo)準(zhǔn)化，那么這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)該誰來定？面對龐雜的業(yè)務(wù)流程又該如何標(biāo)準(zhǔn)化？

如何評定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)際效果？短期內(nèi)看什么？長期內(nèi)又看什么？

以上，還只是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中遇到問題的冰山一角。比起某個(gè)技術(shù)、產(chǎn)品，他們更需要的是有人能給出實(shí)質(zhì)性建議，并且越詳細(xì)、越具體越好。

于是，數(shù)字化行業(yè)服務(wù)商側(cè)也產(chǎn)生了兩點(diǎn)微妙變化：一則體現(xiàn)于服務(wù)重點(diǎn)，二則體現(xiàn)于營銷手段。

事實(shí)上，近幾年不再以幫助客戶“增效”為單一發(fā)力點(diǎn)的服務(wù)商不在少數(shù)，它們開始注重幫助企業(yè)內(nèi)部挖掘業(yè)務(wù)流程上的痛點(diǎn)，以此提升客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果和成功率。比如國外的IBM和SAP，國內(nèi)的容智、弘璣、九科等企業(yè)，紛紛拓展了流程挖掘業(yè)務(wù)。

另一方面，「科技新知」也發(fā)現(xiàn)服務(wù)商的營銷手段做出了相應(yīng)變化：從最初一味強(qiáng)調(diào)自家技術(shù)多先進(jìn)、產(chǎn)品功能多強(qiáng)大、解決方案多豐富，到現(xiàn)在更加重視包裝客戶案例。

從技術(shù)到業(yè)務(wù)的回歸，體現(xiàn)著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已初步探索出門道，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

當(dāng)人們談起數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，潛意識下會把重點(diǎn)放在技術(shù)上。人工智能和自動化等一系列技術(shù)，很大程度上提升了轉(zhuǎn)型效率和速度，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅與技術(shù)有關(guān)。

想必很多企業(yè)內(nèi)的CIO、CEO都面臨過一個(gè)困擾：為什么自己從市面上辛辛苦苦遴選出的轉(zhuǎn)型產(chǎn)品，卻在落地時(shí)達(dá)不到預(yù)想效果？

這是因?yàn)楹芏嗳隋e(cuò)把技術(shù)和產(chǎn)品，誤認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終驅(qū)動力。而實(shí)際上，財(cái)務(wù)、人力、銷售、研發(fā)、市場等這些業(yè)務(wù)部門之下的每一個(gè)員工才是轉(zhuǎn)型根源所在。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義在于，讓企業(yè)在此過程中能夠梳理清楚業(yè)務(wù)流程，并利用數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、指標(biāo)來輔助科學(xué)決策。理想情況下，不僅能使企業(yè)降本增效，更能使團(tuán)隊(duì)更快樂、更高效地完成工作。

這些年，也有很多企業(yè)開始把重心放到員工培訓(xùn)上，以期提升員工數(shù)字化思維和技能。市面上陸續(xù)出現(xiàn)了許多To B培訓(xùn)服務(wù)商，一類以時(shí)代光華、云學(xué)堂為代表，主要服務(wù)大型企業(yè)里的企業(yè)大學(xué)；另一類以酷學(xué)院、魔學(xué)院為代表，服務(wù)于中小型企業(yè)。

但這些努力，還都停留在表面。到目前為止，仍有很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型一把手百思不得其解：該培訓(xùn)的也都培訓(xùn)了，為何還是難以有效推動？

或許是管理上出現(xiàn)了問題。很長一段時(shí)間以來，高管與一線員工保持距離感被認(rèn)為是有效管理手段之一?！翱蓴?shù)字化轉(zhuǎn)型是對組織邏輯顛覆性改革，割裂的、不透明的管理方式已經(jīng)不再適用。”業(yè)內(nèi)人士林木對「科技新知」解釋。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型大命題之下，是否離員工足夠近，直接決定著最終的轉(zhuǎn)型結(jié)果。”林木接著說。因?yàn)殡x員工越遠(yuǎn)，越難聽到員工的真實(shí)心聲。

事實(shí)上，大多數(shù)員工并不是抗拒數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而是對此抱有懷疑態(tài)度。比如，工作角色將因轉(zhuǎn)型而做出何種改變？轉(zhuǎn)型是不是代表著“變相裁員”？

根據(jù)安永2021年全球董事會風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查結(jié)果顯示，在經(jīng)歷了未能達(dá)到轉(zhuǎn)型預(yù)期的企業(yè)中，50%的員工表示“轉(zhuǎn)型”只是“裁員”的另一種說法。

然而，在后續(xù)采訪中企業(yè)高管卻表示，他們并沒有意識到這給員工帶來了這么大的情緒壓力。

放到具體的行業(yè)中來看，很多傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中都會遇到與人相關(guān)的問題，比如人力資源服務(wù)行業(yè)。

以前的獵頭公司更多是秉持行業(yè)和領(lǐng)域思維，現(xiàn)在則需要轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫凰季S。因?yàn)榍舐氄哒夜ぷ鞯倪壿嬕呀?jīng)發(fā)生了徹底性的顛覆，從按行業(yè)和領(lǐng)域搜索，變成按具體崗位尋找。

比如一名記者求職，他不會去搜索傳媒、新聞等字眼，而是敲下財(cái)經(jīng)記者、娛樂記者等關(guān)鍵詞，這就叫細(xì)分到崗位。

可問題隨之出現(xiàn)，傳統(tǒng)獵頭就會產(chǎn)生一種顧慮，如果自己只做某一細(xì)分崗位的業(yè)務(wù)，會不會有局限性？在此擔(dān)憂下，獵頭顧問的轉(zhuǎn)型配合度其實(shí)并不高，獵頭企業(yè)自研、采購再多的相關(guān)數(shù)字化產(chǎn)品都無濟(jì)于事。

還有一個(gè)問題比較常見，在沒有數(shù)字化產(chǎn)品之前，一個(gè)單子會交由一個(gè)獵頭單獨(dú)跟進(jìn)；企業(yè)轉(zhuǎn)型后，分工越細(xì)，交付效率就會越高，因此會出現(xiàn)多個(gè)顧問合力完成一個(gè)單子的情況。但這背后有著更為復(fù)雜的人性問題，誰都希望這筆單子是自己來做，傭金落在自己的口袋里。

以上種種案例可以看出，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的正確路徑其實(shí)應(yīng)該是，從技術(shù)到業(yè)務(wù)，再從技術(shù)到人。

正如麻省理工學(xué)院首席研究科學(xué)家喬治·韋斯特曼所言：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)志著對組織如何用技術(shù)、人員和流程從根本上改變業(yè)務(wù)績效的重新思考?！?/p>

如今，對于企業(yè)CIO最大的考驗(yàn)并不是對于新技術(shù)、新產(chǎn)品的掌握，而是對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的發(fā)掘，并且能清晰地知道如何利用工具、利用何種工具解決痛點(diǎn)。

基于此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一把手首先要做的就是深入一線，了解企業(yè)內(nèi)部真實(shí)的業(yè)務(wù)狀況。在此基礎(chǔ)上，一邊通過數(shù)字技術(shù)和工具重塑業(yè)務(wù)流程提升效率，一邊打消員工的“失業(yè)”疑慮提高配合度，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就能事半功倍。

Autoworks就是一個(gè)很好的案例。處于資源密集型領(lǐng)域的Autoworks，推出一款新車型的成本比例是1:30，即至少要對30輛預(yù)生產(chǎn)汽車進(jìn)行碰撞測試。而每一次測試的成本要高達(dá)75萬美元，這就是Autoworks的痛點(diǎn)。

為加速產(chǎn)品開發(fā)、降低成本，Autoworks高層決定于2005年前后開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型。借助數(shù)字工具，工程師可以在計(jì)算機(jī)上制造和測試虛擬汽車，用虛擬代替現(xiàn)實(shí)，“數(shù)字孿生”的應(yīng)用大幅降低了成本。

除此之外，數(shù)字化選擇讓誰先轉(zhuǎn)，也是一門學(xué)問。

“先讓一批有數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識的人‘跑’起來，給予相應(yīng)支持和激勵，從而帶動其他人?！眹鴥?nèi)一家軟件公司CIO百舟向「科技新知」表達(dá)了他的觀點(diǎn)。

這類人分為兩種：一種是組織的關(guān)鍵影響者，也就是內(nèi)部KOL；另一種是嘗鮮者，對于新鮮事物更容易接受。

對于關(guān)鍵影響者的特征，他們可能出自中層管理人員、可能并沒有轉(zhuǎn)型意識，但有他們很重要。所以企業(yè)需要對其進(jìn)行“內(nèi)部營銷”，小規(guī)模培養(yǎng)他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識。對于嘗鮮者，往往是發(fā)現(xiàn)比培養(yǎng)難。管理層如何設(shè)置各種獎勵機(jī)制，充分激發(fā)這些人的創(chuàng)新力，讓他們自己從茫茫人群中“跳脫”出來，是更難、更重要的事。

不過，一旦這些人被激發(fā)出來，便會天然形成一種強(qiáng)大的能量場，反哺管理者進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，推動整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

時(shí)代的車輪滾滾向前，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己比別人慢的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)被甩得很遠(yuǎn)。但只要心不老去，就永遠(yuǎn)年輕。

文末獻(xiàn)給所有在數(shù)字化行業(yè)日拱一卒的勇士們一句話共勉：適者生存的精髓不在于適應(yīng)一時(shí)，而是與時(shí)俱進(jìn)。